Balanced Scorecard: Conceito e aplicação em Portugal

Introdução

O Balanced Scorecard é um instrumento económico de análise e gestão estratégica baseado na medição de resultados e definição dos objetivo, que apoia á tomada de decisão, que visa garantir o alinhamento entre o Plano Estratégico e as atividades operacionais da organização.

Foi desenvolvido em 1992 pela Harvard Business School pelos professores Rober Kaplan e David Norton e, desde então, que têm sido utilizado por milhares de organizações no privado, público e social pelo mundo inteiro e ficou conhecido pela HBS como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos anos. Este conceito foi desenhado durante uma investigação sobre mensuração de desempenho realizada a 12 empresas.

Conceito

O Balanced Scorecard oferece aos gestores uma visão abrangente e imediata da empresa que permite a melhoria em áreas críticas, financeiras e não financeiras.

Esta ferramenta assenta em quatro perspetivas: financeira, clientes, processos internos e cresciment.

Enquanto a primeira se centra nos indicadores financeiros, dando a conhecer uma visão do passado (contextualização), as restantes perspetivas centram-se em elementos que permitem planear as atuações futuras. Desta forma, é possível admitir que o BSC contribui para a tradução da estratégia em ações e, como tal, a sua pedra basilar é o conjunto de três conceitos fundamentais: a missão, a visão e os valores.

O objetivo do Balanced Scorecard passa por alinhar as atividades do negócio, melhorando a comunicação interna e externa e monitorizando a performance do negócio de forma a atingir metas estratégicas. O Balanced Scorecard é consubstanciado em indicadores que permitem medir as metas vertidas no Plano Estratégico através de KPIs.

Um KPI é um valor mensurável, que demonstra a eficiência com que uma empresa está a atingir os principais objetivos. As organizações usam indicadores-chave de desempenho em vários níveis, para avaliar o seu sucesso ao atingir determinados objetivos. Os KPIs de alto nível podem se concentrar em processos ou funcionários em departamentos como vendas e marketing.

Trabalhar com indicadores propicia um leque variado de objetivos, como adquirir conhecimento acerca da conjuntura atual da organização, proporcionando a melhoria e a evolução de acordo com o desempenho ou até mesmo permitir a comparação da entidade com outras semelhantes, possibilitando, o benchmarking.

Exemplos de KPIs:

Financeiros:

  • ROI;
  • Margem Operacional;

Clientes:

  • Níveis de retorno;
  • Ratings dos serviços;

Processos Internos:

  • Custo de unidades;
  • Tempo de espera para um novo produto;

Crescimento:

  • Retenção de empregados;
  • Saída de novos produtos;

Os elementos chave do Balanced Scorecard passam pela sua abordagem Top Down, que permite a fragmentação do sistema da empresa para melhorar o entendimento sobre o funcionamento deste mesmo sistema, utilizando a estratégia e a visão como ponto de partida e a identificação de KPIs para 4 perspetivas diferentes que se complementam e que permitem uma visão a vários níveis da empresa, enfatizando a importância de indicadores não financeiros.

Vantagens do Balanced Scorecard:

  • Proporciona uma visão ampla do negócio e da sua performance;
  • Liga indicadores de desempenho ao longo prazo (Visão e Missão);
  • Abrange uma perspetiva de múltiplos stakeholders, internos e externos e não apenas shareholders;
  • Grande flexibilidade da escolha dos KPIs consoante o negócio.

Desvantagens do Balanced Scorecard:

  • Perigo de existirem demasiados KPIs;
  • Não é fácil conciliar 4 perspetivas diferentes;
  • Precisa de atualizada regularmente para ser útil;
  • Precisa de uma alteração cultural por parte da gestão para reduzir o apego a aspetos financeiros;

Evolução do Conceito

Desde a popularização deste modelo que o seu conceito tem sofrido várias alterações baseadas na implementação deste modelo e dos fins que levaram às empresas à implementação deste conceito. Assim, o conceito começou sendo apenas um sistema de medição, entre 1992 e 1993, focalizado num determinado número de objetivos e KPIs, passando a seguir, entre 1993 e 1997 a ser um sistema de comunicação, utilizado para enunciar e divulgar estes objetivos  e indicadores a todos os elementos da organização. Entre 1997 e 2004, a utilização do Balanced Scorecard passou a ser usado como um sistema de avaliação global e individual, onde o BSC começa a afirmar-se como ferramenta estratégia, começando a delinear ações especificas como forma de realizar a sua estratégia e implementando um pensamento estratégico, sendo que a partir de 2004 vai ser utilizado em grande número como sistema de gestão estratégico que se utiliza os resultados organizacionais retirados do BSC para apoiar o processo de apoio à tomada de decisão e à gestão organizacional. A partir de 2008, este sistema de gestão passa também a avaliar/gerir o próprio processo sistema de gestão e por fim, a partir de 2010, o Balanced Scorecard têm se vindo a afirmar também como um sistema de gestão de alianças estratégias, que passa a ter um papel externo. (Saraiva, 2011)

Implementação do Balanced Scorecard em Portugal

Ao longo dos últimos 30 anos foram disponibilizadas informações relevantes relativa à utilização do Balanced Scorecard devido à sua popularização e sucesso, afirmando-se como um modelo essencial para as organizações de sucesso. Apesar disso, o aparecimento de obras em Portugal sobre o assunto, apareceu relativamente tarde dado o momento de aparição do BSC, sendo que só apenas 10 anos depois se começou a ter uma publicação recorrente de obras e artigos sobre a temática, relevando um crescente interesse sobre o tema em Portugal.

A popularização deste método a nível académico, levou a uma divulgação aos gestores que entraram em contacto com estes, ou que lidaram com este conceito durante as suas licenciaturas, pós-graduações, mestrados na área da gestão e da economia.
Existem diversos estudos de caso de aplicação do balanced scorecard em contexto público e privado. Uma dimensão considerável destes casos aplica-se ao privado, que utiliza este instrumento como um sistema de medição e de gestão estratégia, enquanto que, no setor público, embora o número de casos seja relativamente menor, têm em conta o contexto específico da Administração Pública e os seus condicionalismos legais. (Pimenta, 2009)

Relativamente ao âmbito de aplicação, pelos estudos de Rodrigues e Sousa (2002), podemos perceber que a sua aplicação no território é reduzida, devido ao desconhecimento deste instrumento, mas com um interesse crescente. Dentro dos casos de estudo que aplicaram este modelo, as principais motivações passam pelo fornecimento de informação, avaliação do desempenho  e a reconciliação dos objetivos dos diferentes níveis de gestão. Rodrigues e Sousa (2012) apontam que em Portugal o uso do Balanced Scorecad focou-se numa perspetiva de Sistema de Informação e de Implementação da estratégia, e que a percepção das empresas que aplicaram este instrumento é bastante positivo e destacaram como vantagens o reforço do alinhamento estratégico e a reformulação da estratégia.

Num estudo mais recente, realizado por Quesado, 2010, nota-se uma familiarização do conceito por parte das grandes empresas e um âmbito alargado de aplicação por parte destas. No geral, a aplicação respeita o modelo base de Kaplan e Norton (1992) com uma abordagem baseada na análise estatística que também procura criar correlações entre os indicadores. As organizações afirma que utilizam o BSC porque permite visualizar de forma simples e resumida os elementos estruturais à prossecução da estratégia, a fácil compreensão e a comunicação da estratégia aos vários níveis da organização, permitindo induzir o pensamento estratégico na cultura organizacional das empresas.

Entrevista

No decorrer deste estudo, foi realizada uma entrevista ao Dr. João Pina, Coordenador do Gabinete de Controlo e Gestão e Relações Externas do IRN e a sua experiência com este metódo de gestão de modo a entender melhor a perspetiva de um gestor público sobre a matéria.

Qual a sua experiencia com o Balanced Scorecard?

[JP] – Excelente. Começou em 2015 e até hoje encontra-se a ser aplicado no IRN.

Quais são as utilidades que vê neste método de gestão, baseado na sua experiência.

[JP] – Alinhamento organizacional; orientação para objetivos de toda a organização; inovação nos processos táticos; excelente instrumento de comunicação da estratégia.

Que vantanges pensa que a aplicação do Balanced Scorecard trouxe para o IRN e que ainda pode trazer?

[JP] – O mesmo que a resposta anterior. Como é um modelo já aplicado e apreendido pela organização, julgo que dever-se-á manter ao longo dos anos, a menos que haja um outro modelo que consabida e comprovadamente seja melhor. O BSC não é em meu entender um instrumento completo e também não tem essa pretensão. No nosso caso juntámos a CAF para sustentar a fase de diagnóstico; a gestão de projetos para acompanhar os projetos. De destacar que foi o GCGRE que implementou o BSC sem recorrer a empresa externa; e foi ele que concebeu os dashboards de acompanhamento dos indicadores e a aplicação para acompanhamento dos projetos.

Obrigado pela sua atenção e peço desculpa desde já pelo tempo tomado.

[JP] – De nada. Estarei sempre ao seu dispor.

Ponderações Finais

O Balanced Scorecard é um instrumento de medição e gestão do desempenho amplamente utilizado por organizações de sucesso. A sua aplicação permite aumentar o desempenho e os resultados da organização e apoiando o processo estratégico através de uma perspetiva integrada de diversos objetivos, de cariz financeiro e não financeiro, conciliando as atividades do negócio com a visão e a estratégia deste, melhorando a comunicação interna e externa e monitorizando a performance do negócio através de indicadores bem definidos e mensuráveis.

Referências Bibliográficas

KAPLAN, Robert; NORTON, David (2010), “Managing Alliances with the Balanced Scorecard”, Harvard Business Review, January-February, pp. 114-120.

KAPLAN, R. and NORTON, D. (1992). “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, January/February, pp.71-79.

PIMENTA, Manuel Cristóvão Martins de Sá (2009), Implementação do Balanced Scorecard – O caso Instituto de Gestão Financeira da Segurança Social, I.P., Tese de Mestrado – Faculdade de Economia da Universidade do Porto.

QUESADO, Patrícia Rodrigues (2005). O Contributo do Balanced Scorecard para a Gestão Estratégica de Custos: uma Análise Empírica às Grande Empresas Portuguesas, Dissertação de Mestrado, Universidade do Minho, Braga.

RODRIGUES, Lúcia Lima e SOUSA, Gabriela Pombo (2002), “The use of the Balanced Scorecard in Portugal”, Management, 26, pp.71-79.ISSN 0354-8635.

SARAIVA, Helena & Alves, Maria. (2013). BALANCED SCORECARD EM PORTUGAL: SUA DIFUSÃO, EVOLUÇÃO E CONSEQUÊNCIAS DA SUA UTILIZAÇÃO. Revista do Instituto Internacional de Custos.

SARAIVA, Helena Isabel Barroso (2011), “The Balanced Scorecard: The Evolution of the Concept and Its Effects on Change in Organizational Management”, EBS Review, 28, pp.53-66. ISSN 1406-0264.