O que gera vantagens competitivas? Modelo VRIO

Introdução

No mundo competitivo que vivemos, as organizações precisam de criar estratégias que lhes pertimitam gerar valor sustentado. (Carvalho & Filipe, 2014, p.107). O modelo de visão, baseado nos recursos, avalia o desempenho de uma organização através da ótica de gestão e utilização dos seus recursos. Deste modo, é a partir da análise interna da organização que se procede à ponderação das implicações competitivas de vários parâmetros relativos aos recursos da instituição, identificando as forças e fraquezas internas.
O modelo VRIO é uma ferramenta estratégica de análise interna, que permite entender quais são os recursos e competências capazes de gerar vantagens competitivas sustentáveis. É um instrumento de apoio à estratégia (e à Gestão Estratégica de Recursos Humanos). Para se determinar a estratégia, é necessário analisar o ambiente macro (Modelo PESTEL), a nível micro (Modelo das 5 Forças de Porter) e a nível interno (Modelo VRIO).

Modelo VRIO

Barney, J. B., na sua obra ‘Firm Resources and Sustained Competitive Advantage’ de 1991, conceptualizou este modelo e determinou 4 características que os recursos e competências das organizações devem possuír para se tornarem fontes sustentáveis de vantagens competitivas.

Segundo o autor, para um recurso gerar vantagens competitivas de longo prazo deve ser valioso, raro, inimitável (ou dificilmente imitável) e explorado. É nesta perspetiva que ele desenvolve este modelo de análise, um diagrama de quatro perguntas que nos permite ver quais são os recursos e competências capazes de gerar valor sustentado a nivel interno. VRIO é um acrónimo para Valor, Raridade, Inimitável, Explorado (Organized to Capture Value).

Atributos do Modelo VRIO – Recursos e Competências

Aplicação

A primeira pergunta é “O recurso/competência é valioso para a organização?”. Caso a resposta seja não, determinada competência ou recurso é considerado uma desvantagem, visto que ele é incapaz de trazer valor para a organização. Recursos são valiosos se conseguirem ajudar as organizações a aumentarem o valor percepcionado pelo cliente. Isto acontece quando se aumenta a diferenciação de um produto ou decrescendo o preço do produto/serviço. Se isto não acontece, torna-se numa desvantagem para a organização. É importante analisar os recursos que geram desvantagens, e saber como substituí-los por recursos vantajosos.


Caso a resposta seja afirmativa, a pergunta que se segue é: “Este recurso é raro?”. Se a resposta for negativa, então este recurso gera um equilíbrio competitivo. Ele é valioso, ele gera valor para a organização mas ele é comum, seja no mercado de trabalho a nível das competências, seja nas organizações a nível dos recursos. Se uma empresa detém um determinado recurso que gera valor, mas que qualquer um dos seus competidores tenha capacidade de obter, deixa de ser uma vantagem competitiva.


Se a segunda resposta for sim, segue-se a terceira pergunta “este recurso é fácil de se imitar?”. Está pergunta procura ter em conta a dificuldade ou o custo de obter determinado recurso ou competência. Se a resposta for não então, a organização possui uma vantagem temporária. É uma vantagem até a concorrência imitar determinado recurso. O facto de determinado produto ser raro pode dar uma premazia competitiva enquanto first-mover, no entanto, os competidores vão tentar constantemente imitar esses recursos. Para um produto gerar vantagens competitivas sustentáveis deverá ser difícil e caro de ser imitado ou substituído.


Se temos um produto valioso, raro e dificil de imitar, resta agora saber uma coisa sobre este produto “Este produto está a ser explorado?/Existem meios capazes de explorar este recurso?”. Esta questão vai determinar se o recurso é uma vantagem por explorar ou uma vantagem competitiva sustentável.

Quando um recurso se insere nas vantagens por explorar, quer dizer que existe um recurso capaz de gerar valor sustentável para a organização no longo prazo, mas podem ainda não existir meios organizativos capazes de explorar/aproveitar esse recurso ao máximo. Isto indica que a organização se encontra numa posição competitiva favorável para se investir nesse recurso.

Vantagens e Desvantagens

A grande vantagem proporcionada pela ferramenta de análise VRIO, é a sua facilidade de aplicação e entendimento, que permite identificar facilmente quais as vantagens competitivas das organizaçõs e quais as vantagens competitivas por explorar, orientando o investimento e esforço para recursos com potencial de proporcionarem vantagens competitivas.


No entanto, este modelo de análise acaba por ser mais difícil de se aplicar dentro de startups e pequenas organizações. Será que sequer é possível existir uma vantágem sustentável?

No mundo competitivo em que vivemos, o mercado, como um todo, cresceu e desenvolveu-se bastante. O investimento tornou-se mais acessível, os recursos estão mais acessíveis e fáceis de copiar, e o know-how técnico acabou por ser algo comum. Isto faz com que a noção de vantágens sustentáveis, ainda para mais para pequenas empresas, seja algo pouco concreto ou dificil de se atingir.

Exemplo Prático

Irei usar um exemplo prático que realizei durante um estágio profissional para um Instituto Público para demonstrar a aplicação do modelo VRIO em cojunto com a análise interna de forças e fraquezas do modelo SWOT*. Por motivos de sigilo, alguns dados estarão ocultos de modo a não comprometer com a imagem do IP.

Conclusão

O modelo VRIO é um instrumento de análise interna, que permite entender quais são os recursos e competências capazes de gerar vantagens competitivas sustentáveis. Este instrumento permite repensar os recursos responsáveis por causar desvantagens, investir em recursos que constituem vantagens competitivas por explorar, e saber as vantagens competitivas sustentáveis detidas pela organização, através de um modelo de fácil leitura e aplicação.


É importante ter em conta que este modelo não deve ser utilizado de forma isolada, mas sim tendo em conta outros instrumentos de análise externa e interna.

*Este modelo irá ser abordado em textos futuros mas por agora deixo aqui uma referência https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_05.htm

Referências

Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management.
Wernerfelt, B. (1984). The Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal.
Barney, J. B. (1995). Looking Inside for Competitive Advantage. Academy of Management Executive, Vol. 9, Issue 4, pp. 49-61
Rothaermel, F. T. (2012). Strategic Management: Concepts and Cases. McGraw-Hill/Irwin, p. 91